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傳統零售企業發展戰略轉型與路徑

內容摘要:近年來,受我國經濟增速放緩,租金、人工成本上漲,人們消費習慣改變,電商沖擊等多重因素的影響,傳統零售企業的銷售額、利潤雙雙呈現下滑趨勢,在此窘境下,轉型升級成為傳統零售企業扭轉困局的共同選擇。就目前來看,部分傳統零售企業戰略轉型初見成效,但與此同時,在其轉型過程中也存在著一定的困難和挑戰。基于此,本文結合我國傳統零售業的發展現狀,分析傳統零售企業戰略轉型中面臨的挑戰,并提出傳統零售企業發展戰略轉型的路徑,以期為傳統零售企業在當前新零售時代的轉型發展提供參考和建議。

關鍵詞:傳統零售企業戰略轉型路徑選擇

一、引言

近年來,零售行業競爭激烈程度不斷升級,線上沖擊、成本攀升、消費升級給傳統零售企業帶來巨大沖擊,使其陷入增速放緩、利潤下滑、關店潮持續的發展困境。面對發展瓶頸,傳統零售企業不斷探索新的轉型出路,2016年馬云提出的“新零售”讓傳統零售企業看到了轉型的方向。所謂新零售是指以互聯網為媒介,借助大數據、人工智能等技術,促使商品產供銷供應鏈環節的升級,以實現業態生態圈的重塑,線上線下全渠道深度融合的一種新零售模式。就當前來看,新零售已然成為我國零售業發展的主流趨勢,所以在此背景下,積極調整企業結構、創新發展方式、向新零售轉型是傳統零售企業順應我國零售業發展趨勢、積極應對挑戰的必然選擇。

二、傳統零售業發展現狀

(一)發展增速有所放緩

根據國家統計局數據,2017年我國社會消費品零售總額為36.6萬億元,比2011年的18.7萬億元增加了17.9萬億元,但從增速來看,2017年社會消費品零售總額發展增速已由2011年17.1%降至10.2%,這說明傳統零售業整體增速在不斷放緩。具體從百家重點傳統大型零售企業零售增速來看,2011年開始,傳統大型零售企業銷售額增速連續放緩,甚至在2015年和2016年出現負增長,通過轉型升級,至2017年傳統大型零售企業增長情況出現好轉,發展增速見底回升,達到7%。

(二)開關店情況

雖然傳統零售在2016年下半年呈現回暖態勢,但新零售和市場競爭環境下的市場形勢依舊嚴峻,關店潮持續,傳統零售企業仍普遍面臨壓力,就超市業態來看,據《聯商網》統計,2017年14家超市上市企業總共新開1169家店,較2016年同期的1133家同比增加3.18%;同時關閉828家店,較2016年同期的721家同比增加14.84%。截止2017年末,14家超市上市企業共擁有門店11010家。其中,2017年永輝、步步高、華潤萬家、物美、大潤發、沃爾瑪、家樂福、卜蜂蓮花、永旺、百佳十大超市零售企業旗下的大賣場及精品超市業態共開店293家,比2016年多62家,增長26.84% ;與此同時,關店調整也在加速進行,7個超市品牌共關閉45家門店,比2016年多10家,增長28.57%。而關店數據最令人關注的是沃爾瑪,關了24家店,幾乎趕上新開店量。

(三)轉型初現成效

在供給側改革的推動和電商倒逼的壓力下,傳統零售企業憑借自身多年積淀和銳意進取的精神,加快轉型變革,加速業態升級,加力市場深耕,面對消費市場和生活方式的深刻變化,從頂層設計、區域布局、商業模式重構等方面進行全方位戰略性調整,大力進行門店改造,深度整合供應鏈,全面升級渠道能力,積極布局新零售,轉型升級取得了一定成效。以王府井、天虹為代表的龍頭企業,從數字化、體驗式、供應鏈等方面打造核心競爭力,呈現出營收、毛利的雙增長,以重百、首商為代表的企業集團通過內部的業態調整與服務能力強化,實現了毛利經營改善,提升了百貨自身的生存狀態。高端時尚百貨代表北京SKP不斷改造升級,顯現出強勁的國際競爭力,2017年銷售額達125億元,再創奇跡,名列全球同業第二。

三、傳統零售企業戰略轉型面臨的挑戰

(一)成本上升加大轉型壓力

實際上,對于傳統零售企業而言,運營成本居高不下一直是其面臨的難題,雖然近年來國家出臺的相關政策讓流通稅費有所下降,但受制于眾多因素(如物流成本、租金上漲、人工成本)影響,經營成本始終是傳統零售企業面臨的難題之一,微利經營甚至虧損經營導致部分企業沒有足夠的資金用于轉型創新。首先,物流成本方面,我國物流行業集中度低、標準化發展滯后、中間環節多等問題,使得企業物流成本偏高。其次,租金成本方面,房地產價格上漲,推漲商業地產租金,一線城市尤為明顯。據統計數據,2016年第三季度,北京市購物中心首層租金指數同比增長2%左右,比五年前增長逾兩成。最后,人工成本方面,據商務部統計數據顯示,2016年零售業限額以上大中型法人企業,營業費用、管理費用、財務費用合計為8400億元,比2015年增長1.8%;工資總額為2870億元,比2015年增長4%,所以,由于后備資金不足,只能維持日常經營,暫時無力考慮轉型問題,即使有創新意愿的企業,由于缺乏充足資金,大部分仍靠多方籌措,導致轉型升級步伐緩慢。

(二)轉型認知不足

當前,很多傳統零售企業對新零售的認知不夠,認為建立自己企業網站、有自己的商城、能夠在線上開展經營、線下有自己的實體店、線上與線下結合就是新零售,這只是進行了淺層次的分析,屬于對新零售相對片面的認知,其實并沒有抓住新零售的本質,以致雖然開展了網上交易、建立了線上支付平臺等,但消費者參與程度低,不能實現與消費者的有效互動,或是對消費大數據信息挖掘不夠,不能獲取有效的經營信息,無法實現精細化運營和差異化管理。實際上,在消費升級的今天,消費者有更大的空間進行消費選擇,對產品和消費的適配度提出了更高的要求,新零售通過商品對人進行經營,商品只是建立企業與人之間關系的紐帶,新零售運營模式的核心是人的經營。在新零售中,出售的除了實物商品,還有與生活相關的大量服務、體驗、情景、情感、文化、生活方式等非實物內容,以消費者為中心,為其提供多場景快捷便利服務,高效鏈接消費者。

(三)全渠道建設成效不明顯

全渠道零售指的是企業通過整合線下實體渠道、線上PC端移動端等渠道,為消費者提供隨時隨地多種渠道的無差別購物體驗。移動互聯網時代,消費群體的一個顯著特征是,任何時間、任何地點的購物需求。因此,全渠道的構建就尤為重要。就目前來看,雖然很多傳統零售企業已經開始全渠道的轉型升級,但建設成效并不理想。例如,無法發揮渠道的協同效應;各渠道惡意競爭加劇,沖突和矛盾不斷,導致企業整體績效受到影響。美邦就曾遭遇全渠道轉型的失敗。實際上,全渠道的開展關鍵在于各渠道的協同,讓消費者可以任意在不同渠道終端進行選擇和切換。目前,對于大多數傳統零售企業而言,實現不同渠道之間的無縫連接、達到全渠道零售的協同仍具有一定的難度。

(四)傳統物流成轉型掣肘

“新零售”時代下,消費者需求變化對企業物流有著更高的要求,例如,在物流交付上,不僅僅要做到訂單的可視和產品的簡單交付,還需要有場景化的服務設計,更要求根據需求預測提供庫存戰略布局以及產品交付路徑,進行場景化的服務設計,即通過完整的物流方案設計和完善的物流網絡、設施實現產品的標準化交付。在這運作過程中,就需要一個協同能力極強的物流體系作為支持,但傳統零售企業現有的物流體系顯然難以滿足這一需求,實際上,在傳統零售企業物流管理及體系構建中,普遍存在物流系統功能不完善而導致大量過程表格的傳遞、KPI指標的人為化處理或是過程中的議價博弈等問題的出現,從而存在隱性成本不可控、資源利用率不高、管理成本高、品質風險大等系列問題。可見,對于多數傳統零售企業而言,傳統物流已然成為轉型的制約因素之一。

四、傳統零售企業發展戰略轉型的路徑選擇

(一)把握本質:以消費者需求為導向,回歸零售本質

無論零售業態如何變化,線上與線下如何互動融合,實際上只是方式和手段的變化,并沒有改變“零售=服務+商品”的本質,零售的周轉需通過適銷的商品和良好的服務來完成,通過商品和服務為顧客創造價值依然是零售業經營的本質。因此,傳統零售企業在轉型過程中,應更多地思考“零售”本質問題,聚焦“人、貨、場”,并以消費者需求為導向,重新構建零售真正的專業化體系與能力。一方面,要徹底改變傳統思維,真正接受新零售,站在更高的角度來做企業戰略布局,清晰把握企業未來發展方向。另一方面,根據企業實際情況和現有資源,做好頂層設計和模式搭建,分析消費者的真實需求,為其提供更好的購物體驗。以銀泰轉型“新百貨”為例,銀泰的轉型,第一原則就是實現零售本質回歸,努力做到初選好東西,用最適宜不貴的價格去精準匹配人和貨。銀泰轉型就是從傳統百貨商場地產思維回歸到零售思維,運營思路從商品端轉為顧客端,這其實也意味著要打破既有體系、改變利益格局,以技術為手段,以消費者需求為導向,數據驅動,圍繞好貨和好價格,提供全鏈路的服務。而通過零售要素數字化(人、貨、場數字化)則可以更好回歸到零售本質,即圍繞數字化會員,把營銷、商品、交易、服務和硬件一體化,把所有東西鏈接在一起,針對消費者需求,重構一個新的場景給消費者更好體驗和服務。截至2018年9月,銀泰擴張到全國62家門店,商品數字化程度58%,90%顧客進店手機輔助化,而回歸零售本質,數字化轉型讓銀泰銷售額大幅度提升,同店銷售額增長18%,是近10年來最高增幅。

(二)渠道轉型升級:線上線下全網全渠道無縫連接

隨著移動互聯網和消費者主權時代的到來,布局全渠道成為傳統零售企業轉型的一個重要方向,對于傳統零售企業而言,轉型全渠道的路徑主要為:“開拓新渠道→運營線上線下全渠道O2O→融合以消費需求為核心的數字化全渠道”。首先,開拓新渠道,一般而言,新渠道的構建有自建和借用兩種,兩者各有優勢,前者有利于企業掌握信息的主動權,后者可直接借用第三方的現有平臺及資源,減少資金投入,采取哪種模式來建設新渠道,需根據傳統零售企業自身實際進行選擇,但新渠道的布局范圍應覆蓋消費者獲取信息的渠道(如網絡平臺、社交媒體、移動終端等)。其次,運營線上線下全渠道O2O。也就是把線上以及線下渠道資源進行高效利用,將線下實體所具備的優勢,線上商品查詢搜索、互動體驗等優勢相結合,在為消費者提供商品和服務體驗的環節中,將線上線下渠道形成閉環,為消費者提供無縫式的購物體驗。最后,融合以消費需求為核心的數字化全渠道,即基于信息流通,給消費者在各個渠道帶來線上線下相融合的高質量商品和服務。以永輝超市為例,可以說永輝超市在新渠道布局上做到了全覆蓋。網絡平臺方面:自建永輝超市官網,入駐京東全球購、永輝全球購旗艦店;移動平臺方面:自建永輝微店APP、自建永輝生活 APP、入駐“京東到家”等;其他平臺方面:永輝超市公眾號。在全渠道基礎上的O2O運營上,分為線下建設及線上線下協同,線下建設包括分級推出紅標、綠標和精標店,均突出生鮮為主的競爭優勢;永輝全球購致力于全球產地直采,涉及多個品類。線上與線下的協同,主要通過顧客APP來進行下單與支付,之后通過實體店來進行提貨與配送;京東到家也是通過顧客APP進行下單與支付,通過京東合作物流來實現送貨上門;永輝生活具體是消費者對自身所處位置進行定位,只要在其范圍之中存在永輝超市broavo和超級物種都可以進行下單與支付操作,憑借京東合作物流來實現送貨上門。對于圍繞消費者的全渠道數字化融合而言,永輝生活APP、永輝全球購APP以及永輝到家并不對其共享相互之間的數據,永輝超市退換貨的原則是按照購買的渠道各自退回,以方便管理;各個線上渠道和實體店構成閉環結構,線上渠道并不融合,這就能夠有效降低渠道所出現的沖突。通過以上舉措,2017年,永輝超市凈利潤達到18.17億元,比2016年增加5.75億元。

(三)商品供應鏈升級:技術升級作支持,構建快速柔性供應鏈

新零售時代需要線上線下全網全渠道更好融合,“貨通天下、貨如輪轉”,核心是整個供應鏈和價值鏈的重構,過去的10年中,基本是消費互聯網(互聯網+X)的時代,它改變了人們獲取信息的方式、人與人連接的方式、消費的方式,是需求側的轉型升級;未來10年,則是產業互聯網(X+互聯網)的時代,是供給側的轉型升級,這一升級帶來的是改變研發生產方式、物流銷售方式和資本獲取方式,即未來是以消費者為中心的、推拉結合的業務網絡,需要努力打造企業的智慧供應鏈,在供應鏈環節不斷變革、整合和創新,處理好“人、貨、場”的合理資源配置,實現人、貨、場的高效精準連接。跨越時間和空間的限制,更好地滿足和適應環境:在外部與供應鏈上各成員有著更協調、融洽的關系,利于協同效應的實現,通過高效快速地進行下單(翻單)、生產、出貨、入庫、物流、分銷、零售;在內部打通戰略→品牌→設計→供應→銷售的整體業務鏈條,實現品牌系統和銷售系統、商品系統、供應鏈系統的協同。其中,值得注意的是,快速柔性供應鏈的構建,需要有技術手段作為必要支持,這就要求傳統零售企業對自身的互聯網技術進行升級,以實現全程快速柔性供應鏈管理:全程可視化、智能預測、智能預警、智能鋪貨、智能補貨、智能翻單、智能定價、智能促銷、高效協同、快速柔性供應鏈;以B為中心的系統+以C為中心的系統+兩者互通互連快速響應。例如,在互聯網技術方面,傳統企業的技術升級可以在企業運作鏈條的前、中、后端進行全方位布局,從SRM(Supplier Relationship Management,面向供應鏈前端的供應商關系管理)、PLM(Product Lifecycle Management,產品生命周期管理)、ERP(Enterprise Resource Planning,企業資源計劃管理)、DRP(Distribution Resource Planning,分銷需求計劃管理)再到終端的POS系統,通過技術升級改造將整個商業鏈接變得更敏捷和迅速,各個環節的操作都做到系統自動化的高效打通,達成生產前端的“智能分析”、“智能預測”,中間的“智能翻單”、“智能生產”、“智能配送”以及消費者終端的“智能下單”和“智能支付”,從供應端到需求端一體化集成體系。

(四)零售物流升級:增強物流能力,完善物流體系

就實質而言,建設物流體系不管是在實現全渠道轉型還是在商品供應鏈升級方面,都發揮著重要作用。從全渠道角度來看,物流體系是線上線下融合發展的重要紐帶,全渠道發展其實也意味著“訂單碎片化”和“收貨速度及時化”的變化,立足于傳統的零售企業來看,尤其是以“生鮮”為主要產品品類的超市,都要求其擁有與之相匹配的物流體系作為支撐。所以,提升物流能力、完善物流體系是傳統零售企業轉型的路徑之一。以沃爾瑪為例,物流配送如何更好覆蓋及服務區域市場一直是其發展過程中需要重點思考的問題,無論是自建物流或新開實體店的方式,都需要大量的資金投入,成本過高,因此,沃爾瑪選擇借助第三方物流深入區域市場,以滿足區域內的物流配送需求。在2018年8月,沃爾瑪提出要對達達—京東到家追加3.2億美元投資,其在2016年10月就已經對其投資了5000萬美元,此次全新投資是基于新零售環境下更為深入的合作,這使得沃爾瑪在中國市場的全渠道服務明顯提升,隨著此次新增的投資,沃爾瑪將深化與達達—京東到家的合作。達達—京東到家是中國領先的同城速遞信息服務平臺和即時消費平臺,服務全國各地主要城市的數千萬顧客。在過往的兩年之中,沃爾瑪和達達—京東到家的合作越來越深入,其全渠道服務也在持續提升。就當前來看,參與京東到家服務的沃爾瑪門店已經達到了200家,包含全國30多個重點城市,能夠提供一小時通達服務。沃爾瑪看好1小時送達服務在中國市場的巨大潛力,希望能為更多的顧客提供沃爾瑪和山姆會員商店式的更便捷的購物方式。通過資本捆綁的方式,借助京東現有物流體系,沃爾瑪能夠給顧客帶來線上與線下一體化的購物體驗,還可以提升顧客的購物滿意度,對其提升全鏈路效率、布局全渠道、提升物流能力等方面有著重要的意義。

結論

綜上所述,新零售時代下,轉型升級已然成為傳統零售企業順應市場發展趨勢、使企業獲得更好發展的必然選擇。傳統零售企業應適時進行轉型升級,以滿足新的消費需求。除此之外,傳統零售企業應根據自身發展實際選擇轉型路徑,才能與自身發展更加契合,實現最優效果。

作者:柯春媛 單位:茂名職業技術學院經濟管理系

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